早在1998年，中成機(jī)械公司從大港油田剝離，成為存續(xù)企業(yè)。其下屬的潛油電泵廠，沒有了油田市場的依托后，經(jīng)營迅速跌入低谷。
2000年，面對生存危機(jī)，中成機(jī)械公司提出了“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、個性化設(shè)計、規(guī)范化管理”的一體化服務(wù)理念，謀求從電泵井的施工作業(yè)到日常的維護(hù)管理，以一包到底的方式，替代過去產(chǎn)品銷售出去就一了百了的方式，并積極與大港油田洽談，尋求新型合作關(guān)系。
2000年11月15日，原大港油田集團(tuán)中成機(jī)械制造公司與大港油田原南部開發(fā)公司舉行了第三采油作業(yè)區(qū)28口電泵井的一體化服務(wù)承包簽字儀式，拉開了電泵營銷一體化經(jīng)營模式的序幕。
新合作關(guān)系規(guī)定，中成機(jī)械公司承包大港油田第三采油廠官3區(qū)塊28 口潛油電泵井的施工作業(yè)，負(fù)責(zé)電泵機(jī)組和電纜的配套下井、修復(fù)利用。當(dāng)時，雙方以28口井平均檢泵周期189天為依據(jù)，以28口井三年的平均投資費用為基礎(chǔ)，最終確定：大港油田將年投資降低18%費用包死，中成機(jī)械公司以承包井運轉(zhuǎn)周期達(dá)260天為盈虧平衡點，開始了電泵井一體化服務(wù)承包經(jīng)營合作。
最終創(chuàng)造性地形成了“油井日常管理一體化、工藝設(shè)計一體化、停產(chǎn)井治理一體化、新技術(shù)創(chuàng)新一體化、信息資料一體化”等“五個一體化”管理辦法和“上修原因鑒定及現(xiàn)場問題落實到位、電泵井組配完井管柱到位、上修井全程監(jiān)控到位、現(xiàn)場問題協(xié)調(diào)處理到位、實施井效果跟蹤到位”的“五個到位”工作流程，當(dāng)年就達(dá)到了投資費用降低、油井檢泵周期延長的互惠雙贏效果；單井平均檢泵周期到2016年達(dá)到了635天；單井承包費用比承包初期降低了38%；綜合躺井率比承包初期降低了近15個百分點。十幾年來，在大港油田一體化服務(wù)由一個作業(yè)區(qū)擴(kuò)大到四個作業(yè)區(qū)，承包電泵井由28口擴(kuò)大到148口。
之后，潛油電泵廠又以第三作業(yè)區(qū)特殊的油藏特性為新技術(shù)開發(fā)與完善的實驗平臺，研發(fā)了系列新技術(shù)產(chǎn)品，最終使中成機(jī)械公司的產(chǎn)品走向了全國，走出了國門，一體化服務(wù)模式走在了行業(yè)前列，從國內(nèi)的大港油田、塔河油田、渤海油田、塔里木油田、玉門油田，到國際市場的尼日爾、厄瓜多爾等7個油田，對467口電泵井進(jìn)行一體化服務(wù)，產(chǎn)值由兩千萬元飆升到兩億多元。
與國際知名公司同場競技中，做大了“一體化”項目
潛油電泵廠黨支部書記楊松濱這樣介紹：“一體化服務(wù)從小到大、從點到面，從油田內(nèi)部到走出去，走出中國石油，再走出國門，遇到過暴風(fēng)驟雨，但最后都見到了彩虹?！?br> 他列舉了幾個市場：2000年，承包并擴(kuò)大了大港油田市場；2010年，承包了冀東油田南堡2號人工島電泵井；2011年，走進(jìn)了中國石化西北局；2013年，走進(jìn)了塔里木油田；隨后，走進(jìn)了中海油天津分公司，以及尼日爾油田、厄瓜多爾油田等海外市場。
塔河油田前兩年阻力非常大，地下“五高兩超”導(dǎo)致電泵運轉(zhuǎn)周期短、作業(yè)成本非常高，躺井率沒有很好地解決。甲方不滿意，隨即召開了一次“諸葛亮?xí)?，聘請全國專家會診，幾乎同時，引進(jìn)了國際一流的貝克休斯的電泵產(chǎn)品下井。結(jié)果價格是中成機(jī)械公司三倍的國際產(chǎn)品，在同一口井的運轉(zhuǎn)周期比中成機(jī)械公司的電泵壽命還短，最短周期僅17天。
面對隨時可能被擠出的市場，中成機(jī)械公司舉全公司之力，成立“電泵一體化服務(wù)產(chǎn)品的個性化設(shè)計及壽命攻關(guān)”項目組，從地質(zhì)、油井特點、管理、科研各個方面，一口井一口井地分析研究，一次一次地實驗，對斷軸井通過加粗軸、提升軸材質(zhì)硬度等手段，提升抗沖擊力，效果仍不明顯。
后來，技術(shù)人員蹲在井口一個泵一個泵地觀察，現(xiàn)場拆檢，研究斷軸井的井況。通過堅持不懈的努力，斷軸的元兇終于找到了：原來是井下稠油堵死了部件，使軸套與電機(jī)保護(hù)器產(chǎn)生磨損，發(fā)熱導(dǎo)致。
根據(jù)這些第一手現(xiàn)場資料，中成機(jī)械公司及時給甲方提出合理化建議：通過稠油摻稀降黏稠度，又針對降黏不勻，研究形成工藝“過橋裝置”，并成功申請專利。這一注稀降黏成果使過去斷軸井由年20口降到年2口，中成機(jī)械公司也成功保住了塔河油田的市場。
從1996年DK5井開始，中成機(jī)械公司便為塔河油田提供電泵技術(shù)服務(wù)。二十年來，以塔河油田特殊的油藏特性為舞臺，開發(fā)出系列適合塔河油田應(yīng)用條件的電泵系統(tǒng)；雙方共同創(chuàng)造了電泵抗稠油技術(shù)、電泵深抽技術(shù)；中成電泵機(jī)組在TK611井運轉(zhuǎn)了3300天，創(chuàng)造了塔河油田的紀(jì)錄；取得了高壓密封裝置、電泵用氣錨、5000米深抽等多項專利技術(shù)，最終在2011年5月全面推開電泵一體化服務(wù)。
躺井率由2011年的15.1%下降至2017年的4.5%，電泵平均壽命由2011年的178天延長到2017年的547天，低于200天的短壽命井由2013年的38口下降至2017年的1口，斷軸等機(jī)械故障也由2011年的11口井降至2017年的2口井。
“一體化”品牌有多亮，“制造＋服務(wù)”之路就有多遠(yuǎn)
如果除去一體化服務(wù)業(yè)務(wù)，單純地銷售產(chǎn)品，低油價給電泵企業(yè)帶來的沖擊已經(jīng)到了難以為繼的地步。電泵產(chǎn)品的銷售額由昔日的近億元下滑到2016年的4000多萬元，僅大港油田兩個采油廠的銷售額就由2015的800萬元下降到2016年的十幾萬元。
中成機(jī)械公司經(jīng)理王雷說：“‘一體化’是我們的方向，要走得遠(yuǎn)，就必須靠產(chǎn)品質(zhì)量+技術(shù)服務(wù)水平的提升?！?br> 共贏是合作的前提，一體化服務(wù)是應(yīng)對嚴(yán)峻形勢、實現(xiàn)共贏的最佳選擇。
中成機(jī)械公司一體化服務(wù)模式各不相同，但共性凸顯：一是目標(biāo)高度一致，通過控制躺井使雙方目標(biāo)達(dá)到了高度一致；二是觀念高度統(tǒng)一，將采油廠的需求變?yōu)榉?wù)方自覺自愿的行動；三是行動高度協(xié)調(diào)，雙方合作達(dá)到高度的和諧、順暢；四是實現(xiàn)互惠雙贏，確保甲乙雙方的互惠互利。
“一體化”是實現(xiàn)共贏的載體。縱觀市場，這種建立在彼此信任又彼此高度負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上的合作，是以保生產(chǎn)、降成本、增效益為主線，以專業(yè)的管理和個性化服務(wù)為依托，是甲方降本與乙方穩(wěn)固市場獲取回報的契合。
這種一體化服務(wù)開啟了經(jīng)營管理的新思維——以產(chǎn)出論投入；同時，符合市場管理的成功原則——尋求穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。
中成機(jī)械公司黨委書記李玉昆說：“‘一體化’是大勢所趨，前景廣闊；但是，‘一體化’能走多遠(yuǎn)，取決于產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度。可以說，品牌有多亮，路就有多遠(yuǎn)?！?br>